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奈飞创始人讲述:一家DVD租赁公司,为什么能赢得流媒体战争?

划重点: 【编者按】现在的Netflix的确风光而强大,该公司拥有浩瀚的用户群体,但在成为内容巨兽之前,它可是一家经营失败的DVD租赁服务公司,在一家最佳西方酒店(Best Western)以每月250美元租下的会议室里勉强生存。 Netflix能坚持到第二天,真是个奇迹,不断的挑战使该公司逼近亏损,但后来它赢得了Blockbuster等视频租赁公司的屈尊俯就,而Blockbuster就是当年视频租赁界的巨头。

奈飞创始人讲述:一家DVD租赁公司,为什么能赢得流媒体战争?

划重点:

  • 1伦道夫称,“我们从未把自己看作是一家DVD公司,我们把自己视为一家真正试图帮助人们找到他们想看的东西的公司。”
  • 2花钱买一张很一般的地毯但多收藏一些DVD,要比把钱花在公司的奢侈消费上更重要。
  • 3伦道夫谈及公司文化时承认与过去有变化,他称“让一种文化为300人服务是一回事,为7000人服务则是另一回事,这些都需要改变。”
  • 4看到享受福利仍抱怨公司的现象后,伦道夫在想,驱使人们来某个公司的不是懒人沙发和啤酒,而是赋予他们自由和责任。
  • 5正是灵活性和文化,让我们能够适应并安然挺过变化,只要最初的那种文化还在,我认为Netflix就能跨越这一鸿沟。

【编者按】现在的Netflix的确风光而强大,该公司拥有浩瀚的用户群体,但在成为内容巨兽之前,它可是一家经营失败的DVD租赁服务公司,在一家最佳西方酒店(Best Western)以每月250美元租下的会议室里勉强生存。Netflix能坚持到第二天,真是个奇迹,不断的挑战使该公司逼近亏损,但后来它赢得了Blockbuster等视频租赁公司的屈尊俯就,而Blockbuster就是当年视频租赁界的巨头。

Netflix联合创始人兼首任CEO马克·伦道夫(Marc Randolph)在他的新书《That Will Never Work: The Birth of Netflix and the Amazing Life of an Idea》中讲述了公司成长和成功的内幕。伦道夫在接受专访时谈到了Netflix的根源、还聊了该公司取得的不可思议的成功,以及为什么自己认为Netflix的历史已为其征服流媒体的未来做好了准备。

伦道夫表示,公司的部分秘诀在于其“工作文化”。上世纪90年代末,Netflix公司的工作文化有别于许多初创公司,其他公司沉迷于诱人的福利,却忽视了给予员工自由和责任等核心价值观。

以下为伦道夫接受采访的实录:

Fast Company:Netflix的所有流媒体竞争对手对Netflix有什么误解?

伦道夫:首先,Netflix在流媒体还没有成为可能之前就已经开始运营了,而且一开始就意识到了这一点,并采取了行动。从第一天开始,正如你在书中看到的,当我们推销我们公司的时候,很多人都说,“哎呀,这根本行不通。”他们中的许多人都说,我们的邮寄DVD的商业模式永远不会奏效,因为他们相信,在短短几周或几个月的时间里,每个人就能下载到这些电影,或着这些电影流媒体能实现流式传播。

我们当然知道这终将成真,但我们不知道会花多长时间才能实现这一点,而我们建立了一个公司,我们可以一边等,一边占取先机并实现一些在当年看来有价值的事情。不仅仅是建立品牌,还要培养一种专业性,以帮助人们找到他们所喜欢的娱乐。我们从未把自己看作是一家DVD公司,我们把自己视为一家真正试图帮助人们找到他们想看的东西的公司,这就超越了人们从DVD或流媒体上获得的东西。

Fast Company:嗯,Netflix找到了一种完全统治竞争对手的方法。除了占取先机,我很好奇这些对手错过了哪些Netflix能够利用的东西?

伦道夫:这是话题很大。当然,事实就是,我们在1997年开始,迪士尼在2019年开始,我认为这一点确实很重要。很长一段时间以来,我们一直在忙着建立一家懂得如何满足客户需求的公司。另一个巨大的优势是,我们是一家初创企业。我们一直是初创公司,你必须斗志昂扬。我想你在我的书中看到过。在这家公司里,我们曾说过,花钱买一张很一般的地毯但多收藏一些DVD,要比把钱花在公司的奢侈消费上更重要。我想,即使Netflix现在有了7000名员工,它仍然会这样想。

Fast Company:你刚谈到的与我的下一个问题有关,即该公司的DNA。还有,这个DNA是如何形成自己的增长并最终占据主导地位的。你能谈谈吗?

伦道夫:当然可以。文化并不是你说了什么,而是你做了什么。Netflix的很多文化都源自于我和公司的联合创始人兼现任首席执行官里德·哈斯廷斯(Reed Hastings)对待彼此的方式,以及我们对待早期员工的方式。所以,尽管Netflix现在是一家非常非常大的公司,当然它也发展了各种不同于早期的文化,但你肯定能看到我们当时互动方式的“余迹”。你会看到对度量的关注。你会看到对深度个性化的关注。你可以看到,公司专注于帮助人们在正确的时间获得正确的娱乐。

文化是成功的关键因素。很多东西都是早期形成的,我想要说明的是那种文化的来源,以及自由和责任的种子在何处播撒的。

Fast Company:和已经被编入《Culture Deck》的内容相比,这些文化和你当年的有没有发生变化?(注:Netflix在2009年公开发布过一份125页的幻灯片《Culture Deck》,该内容被称为“硅谷出品的重要文件之一”,充分体现了Netflix的企业文化和职场哲学)

伦道夫:我首先要说明的是,我现在已经不在公司里了,所以我不能从内部去观察Netflix。但我读到的和听到的关于这种文化的东西,确实和当年的有很多相似之处。然而,我承认两者存在着不同。让一种文化为300人服务是一回事,让同样的文化为7000人服务则是另一回事。这些都需要改变。但值得关注的是,这两者间有多少是完全相同的。当然,在开始的时候,我们从来没有严格意义上的假期。当我们必须得工作时,我们就得工作,当我们有必要时,我们就得参加周二晚上的“约会”。最重要的是完成这项工作。

我认为Netflix现在没有具体的假期政策就是该文化的一个反映。你知道,我们在必要的时候就会花钱,但我们把公司的钱当作自己的钱来对待。Netflix仍然认为,你对待公司的钱就应像对待自己的钱一样。

Fast Company:在当时的科技行业,把重点放在如何对待同事上,是一件很独特的事情吗?因为很明显,硅谷以这种野兽派的职业伦理而闻名。事情似乎开始发生了一些变化。Netflix是第一个真正朝这个方向发展的公司吗?

伦道夫:我不确定,但我想是的。我曾在大型科技公司工作过。我们想要创造一个与众不同的地方。我认为发生的事情是,我们非常努力地避免陷入常态。当一个公司变得更大,当它开始吸引员工时,它自然会经历这种想要控制的倾向,想要建立流程的倾向,本质上说,并不是我们的每个客户或员工都有很好的判断力。

Fast Company:这是在告诉别人,“我们对你没有信心”,这肯定会影响人们的表现。

伦道夫:然后怎样呢?当然,你开始驱逐所有有判断力的人。然后你需要更多的结构和过程来避免人们做傻事。而结果却恰恰相反。

(Netflix前首席人才官)帕蒂·麦考德(Patty McCord)有一个很棒的故事。我们曾在Borland International工作,这是一家大型软件公司。我们有一个典型的企业园区。我们有奥运会规模的游泳池、大型壁球场和自助餐厅,当然,我们还有一个热水浴缸。有一次,帕蒂和我吃完午饭正往回走,我们看到一些工程师正泡在热水浴缸里。我们过去和他们打招呼,他们却正在抱怨公司。

当我们走开时,我们开始聊,“嘿,这说明了什么?人们有很不错的福利,但他们仍然在抱怨。”这引发了一场有趣的讨论,关于到底是什么让人们想要来这里工作,并且享受在某个地方工作。驱使他们来这儿的不是懒人沙发、小憩舱和可随时获得的啤酒,而是赋予他们自由和责任。我们意识到,在建立一家公司的过程中,构建这些东西要比安装午睡舱困难得多。

Fast Company:我想听你谈谈书中的另一个故事,与杰夫·贝索斯和亚马逊的谈判。突然和贝索斯谈论这项有可能发生的收购有多伤脑筋?

伦道夫:当然,当里德和我飞往亚马逊的时候,我的心情是非常复杂的。一方面,这个电子商务领域的先驱认为这家小公司可能真的能提供一些东西,这让人非常受宠若惊。与此同时,我们知道杰夫·贝索斯对什么感兴趣,我们真的不确定我们是否想做这件事。

我们想在那个时候卖掉公司吗?对我来说,这将会得到一个不错的财务结果……要说真有什么(感受)的话,那就是去亚马逊看到那些陌生的办公室更像是一个(向外界展示的)承诺仪式。这件事考验了我们的决心。在我们飞回家的路上,我们没有花太多的时间谈论这个提议,也没谈这个提议可能会怎样,甚至都没谈我们是否应该接受这个提议。

我们发现自己自然而然地开始谈论未来,谈论我们计划打造的东西。所以我们决定说不,我们还没有准备好出售,这个结论来得很自然。

Fast Company:你对1400万至1600万美元的出价感到惊讶吗?这个数额看起来低吗?你是不是期望更高的金额?

伦道夫:老实说,我们不确定会发生什么。金额甚至不是最关键的部分,因为我们从未真正向杰夫·贝索斯或当时的亚马逊CFO乔伊施压,询问实际报价是多少,或索要条款说明书。这实际上是一个关乎生死存亡的问题:我们准备好加入亚马逊并结束我们的梦想了吗?还是我们想自己把这一切都做完?最终,我们决定要把这件事办完。

另一件令人惊奇的事情是看到了亚马逊办公室的内部,然后我们意识到我们做的很多事情都是出于本能……嗯,如果公司内部不应是那样,那么他们也做错了。换句话说,重点是确保资源流向客户,而不是为员工提供更宽松的环境。和杰夫·贝索斯一起交易创业公司的故事很有趣。

Fast Company:后来,当你决定不做交易时,他们是否感到失望?

伦道夫:不。我和里德在回家的路上谈到的一件事是,你可别想把大头针插进800磅重的大猩猩身上。因此,尽管我们选择不出售,但我们明确决定,我们希望与他们保持良好的关系。我们认为贝索斯进入销售行业是不可避免的,但他不太可能愚蠢到要进入租赁行业。我们意识到我们必须停止销售,这是一个潜在的交换条件。

我认为我们战略是,让我们静观其变,让我们和他们保持良好的关系并保持接触,然后当他们宣布要进入DVD销售领域时,我们再和他们接触,看看双方是否可以达成协议。后来我们的确也这么做了。

Fast Company:我想问问你关于MoviePass首席执行官、Netflix前高管米奇·洛(Mitch Lowe)的问题。他在Netflix之后的职业生涯,比如Redbox和MoviePass,是否展现出了一种与Netflix直面竞争的方式或方法?

伦道夫:(笑)米奇是个了不起的人,我乐意告诉大家,视频协会贸易展(Video Association Trade Show)上,我在他的小牌桌摊位后面偶遇认识他的故事。后来我了解到,他实际上是整个贸易组织的核心人物,这就是为什么我决定吸引他加入这个小公司的原因。我立刻意识到他拥有所有这些领域的专业知识,而这正是除了他我们所有人所不具备的。他了解电影。他整天都在音像店看电影,然后回家吃晚饭,然后又和家人一起看电影。再然后,当他们上床睡觉时,他会看电影直到深夜。

他是Netflix个性化驱动背后的巨大指导力量,因为他有这种与生俱来的能力去做这件事,而为了做成这件事,之前我们花了很多时间和金钱。但后来我们看到,他走进一家商店,只是问了几个问题,比如以前看过什么视频,喜欢看什么的视频,又不喜欢看什么的内容,然后他就能够凭直觉把他们和他知道他们会喜欢的电影匹配在一起,而且他还有存货。

从某种意义上说,我们建立个性化的最初兴趣只是试图模仿米奇与生俱来的能力。刚开始的时候,米奇和我在车里花了无数的时间谈论视频,米奇教给我视频业务。在我上一个项目的最后阶段,Netflix和米奇在拉斯维加斯就我们的售货亭业务进行合作,最终取得了成功,我们把这一模式带到加州洛斯盖多斯(Los Gatos),最终又决定不再继续。但米奇带着这个模式跑了,并成就了Redbox。Movie Pass则是对“订阅电影时代可能已经到来”这一认识的又一种延伸。

Fast Company:受到了SNL(美国综艺节目《周六夜现场》)的启发,当他们开始投入大量资金制作原创内容时,Netflix的一群高管对每一个想法都表示赞同,投入巨资并说:“好,去做吧!”你当时不在公司了,但有没有那么一刻你在想,“哇,伙计们,这有点疯狂。”他们在这些昂贵的大制作上花了这么多钱,也许只有三个人会看,而且只看其中的一部分内容。

伦道夫:绝对不会。从站在公司外的观察视角来看,我会说,这些好极了。这些都是我们之前讲过的东西的持续反映,也就是不考虑对过去的影响而押注未来。要认识到事情的发展方向。尽管有(效仿)SNL(而出手阔绰)之类的情况,但我知道我们所做的每一步都是基于对测试和度量的巨大关注,我们会让数据决定我们应做些什么,而不是随意讨论随意进行决策。

Fast Company:你认为流媒体将走向何方?内容分发的未来又会怎样?

伦道夫:如果我知道这个问题的答案,我就不会是现在的我,我就更可能成为一名学者。

我认为现在我们正处于一个扩张和稳定的时期,而不是深化革新的时期。当然,消费者是用他们的时间和钱包来投票的,他们喜欢在他们想要的时候以他们想要的形式接收内容。正如你提到的,我们看到很多很多公司都在竞相实现这一目标。

但你也知道,我们离完全建成还有很长一段路要走。如果你看一下全球互联网用户中所有流媒体服务的渗透率,你会发现它仍然非常小,对吧?这并不是行业发展趋势的巨大优势。以前,我们率先通过邮件租赁,然后将其作为一个平台,再通过比特或无线传输电影。

你会看到这种扩散。我认为真正的收获是,让这一切发生的,并不是Netflix这样的公司与生俱来的电影能力。而是我们在一开始就把这些东西安排好的事实,如灵活性和文化,正是这些,让我们能够适应变化,并安然挺过这些变化,从销售转向能够停止销售DVD并转向租赁DVD,从租赁DVD到流媒体播放,然后再转向开发我们自己的内容。

在未来,谁知道呢,也许我们会用心灵感应的方式将电影植入我们的牙齿填充物中。只要里德和我最初的那种文化和那些东西还在,我认为Netflix就能跨越这一鸿沟。(羽佳)

来源:腾讯科技 天空社 企鹅号

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作者: 天下在线

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